Le business model des franchises est conçu pour être réplicable. Aussi, les franchisés qui rejoignent le réseau s’attendent à pouvoir déployer leur activité en s’appuyant sur un concept éprouvé et en suivant une méthodologie bien définie. C’est la garantie d’une bonne relation franchiseur/franchisé, socle indispensable au développement et au profit du réseau. Voici 4 problématiques récurrentes susceptibles pour autant d’enrayer cette belle mécanique.
Un manuel opérationnel flou
Imprécisions, maladresses, lacunes… Les approximations n’ont pas leur place dans le manuel opérationnel fourni par le franchiseur ! Loin d’être une simple formalité, cette “bible” transmise aux nouveaux franchisés doit contenir toutes les précieuses informations nécessaires à leur démarrage et leur développement. Un manuel opérationnel bâclé entraîne souvent de nombreuses déconvenues.
Non seulement le franchisé risque de faire des achats inutiles lors de son installation, voire en opposition avec le concept ou le niveau de qualité attendu par la marque-enseigne. Mais en plus, ces carences peuvent être à l’origine de réelles problématiques commerciales. N’oublions pas que les franchisés rejoignent l’enseigne pour bénéficier de la recette de son succès. De fait, ils attendent de la tête de réseau une marche à suivre claire, des indications sur le modèle (déjà couronné de succès) à mettre en place… Si le franchiseur ne leur donne pas les clés pour répliquer ce modèle convenablement, les franchisés n’obtiendront évidemment pas les mêmes résultats commerciaux que les points de vente historiques. Et la relation franchiseur/franchisé en pâtira forcément (en plus du chiffre d’affaires !).
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Un manque d’implication de la part du franchiseur
Pour pouvoir rédiger un manuel opérationnel, le franchiseur doit être pleinement investi dans le déploiement de son concept. Cela semble évident et pourtant il est fréquent que la tête de réseau ne s’investisse pas suffisamment dans son projet.
Ce manque d’intérêt peut entraîner une forte déception pour les franchisés, qui pourraient avoir le sentiment d’avoir été trompés lors de leur adhésion. Ces derniers ont des attentes précises : ils ont besoin d’être pris sous l’aile du franchiseur et accompagnés durablement dans leur projet. Si la tête de réseau manque ce rendez-vous, la confiance s’étiole et la relation franchiseur/franchisé part du mauvais pied.
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Une présence étouffante de la tête de réseau
À l’inverse, la tête de réseau ne doit pas faire preuve de surimplication, au risque d’instaurer une relation oppressante avec les franchisés ! Faire preuve d’ingérence est contraire au principe fondamental d’indépendance des franchisés.
L’objectif du réseau de franchise est de fournir aux franchisés tous les outils dont ils ont besoin pour perpétuer le savoir-faire de l’enseigne en toute autonomie. Cela n’exclut pas le contrôle, sans empiéter sur le terrain de jeu des adhérents. Pour indiquer la direction, sans faire à la place des franchisés, des formations de remise à niveau peuvent (et doivent) être programmées tout au long du contrat auprès des adhérents ou de leurs employés.
En dehors de ces interventions nécessaires, la plupart des franchisés trouveraient incommodant un soutien trop intrusif de la part du franchiseur. Pour maintenir une bonne entente, mieux vaut laisser les rennes aux franchisés et les responsabiliser quant au succès économique de leur point de vente.
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Le manque d’outils
Lorsque les réseaux connaissent une expansion rapide, les outils de suivi et pilotage ne suivent pas forcément la même dynamique. En effet, passer de trois franchisés à trente impose une importante réorganisation au sein du réseau, et notamment l’adoption de solutions digitales pour animer le réseau et maintenir une bonne collaboration, en partageant les bonnes méthodes, entre franchiseur et franchisés. Parfois omise par les têtes de franchises, par manque de temps ou prise de conscience tardive, la formalisation des échanges et des informations, l’animation et le suivi du réseau passent aujourd’hui par une digitalisation avancée des relations avec les franchisés.
En grandissant, les réseaux doivent traiter une importante masse d’informations émanant de tous les points de vente : organisation des visites, rédaction de comptes-rendus, réalisation d’audits de site, analyse des résultats… À un certain stade, la gestion manuelle de ces données devient tout bonnement impossible voire contre productive.
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D’autres situations sont susceptibles de ternir la qualité de relation franchiseur/franchisé. En prendre conscience, c’est déjà se donner de bonnes cartes pour créer et entretenir un véritable sentiment d’appartenance et de solidarité entre les entités, bénéfique à l’ensemble du réseau.
